1. Краткий РѕР±Р·РѕСЂ методологии Бюджетирование, ориентирР

1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� РСРґРРСР��СРРІРРР��Р, РСР��РРСР��СРРІРРРРР РР СРРСРССРС Р РіРРРІР 2 РС РРССРРґРРР�� РІРРїСРСС РІРРР��РРСРІСРР�� РїСРРРєСРРІ СР СССРСРРіР��РР РєРРРїРРР��Р��. Р РРСРРРСРРґРРРРіР��СРСРєРР РїРРРР РїСР��РІРРґРРРСР СРРРСРРРРР��С РїСР��РІРРґСС Рє СРССР��СРРР��С ССРРґР��СР��РРРРРіР ВССРРССРІРРРРРіРВ РРіСРРР��СРРР��С РїСРРРєСР Р�� РїСРРІСРСРРР��С РРіР РІ ВРєРІРРґСРСР��СРРРВ Р��РР�� ВРїР��СРРР��РґРРСРРРВ РРіСРРР��СРРР��Р (СР. СР��С. 6.1). РСР РРРРСРРС, ССР РєСРРР РїССРСС СРРСРССРВСРРІ РїСРРРєСР РРіР Р��РР��СР��РСРСРРІ РґРРРРС РРРРСР��СС, РїСР��СРР РІ РїРСРІСС РСРВСРРґС, Р�� РРРРР РСРґРРРРРСР СССРРєСС, Р Р��РРРРР СССРРєСС, СРІСРРРРСР С РґРССР��РРРР��РР СССРСРРіР��СРСРєР��С СРРРР РєРРРїРРР��Р��. РРРРСРґРРР��Р СРСРІРССРРіР РРіСРРР��СРРР��С РР СРСРРРСРРР ССРРІРР РРРРР РєРРССРРР��СРРІРСС, СРРСРєР РСРР�� РІ РєРРРїРРР��Р�� РССС СРСРРРР��РРРІРРРРС СССРСРРіР��С Р�� РРїСРРґРРРРС РСРРРІВРСР РїСР��РСР��СРСС Р�� СРРСРІРСССРІСССР��Р РєРРР��СРССРІРРРСР РїРРєРРРСРРР��. РССРСРРіР��С РСРРС РСРР��РРССС РР��ССРРРє 6.1. РРіСРРР��СРРР��С РїСРРРєСР РРРРРРРРССС РєРРССРРС СРРСРІРСССРІР��С РїСРРРєСРРІ СССРСРРіР��Р�� СРІРСРССС РСРРРРРР РІРРРРР РґРС РіРССРґРСССРІРРРРРіР СРРєСРСР. Р СРРРСР [1] РСРРСРВРССС, ССР РґРС СССРР С СРРРІР��СРР РґРРРРєСРСР��РР ССР СРІСРРРР РіРРРІРСР РРСРВРРР С СРР, ССР РРРРРіРРїРРСРРССР��РєР�� СРССС РРРСС, РР ССР Р��РґСС Р��С РґРРСРіР��, 201 РСРРРєСС Р�� РґРРСРіР��. Одежда Оптом

е. с установкой стандартных сроков выполнения работ и

Р. С СССРРРРІРєРР ССРРРґРССРСС ССРРєРРІ РІСРїРРРРРР��С СРРРС Р�� РїСРРІРРґРРР��С СРРіРРСРРІРРР��Р, Р СРРєРР С СРєРРРРР��РР РєРРРєСРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р Р�� РґРРРВРРССРСС РР��С, РІРРІРРРєРРРСС РІ РїСРРРєС. РСРРРґРСС РРРєРРСР��РєР РРС РРРРСРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР СРСРРєСРСРР Р��РРР РїРРґСРРґ Рє СРїСРРІРРРР��С СССРР��СРРСРСРР�� РїСРРРєСРРР��. РСР РСРР��СР��Р РСРРРРРР РРРРСРР РР РєССРїРСС РїСРРРєСРС С РРРССР��Р РєРРР��СРССРІРР ССРССРР��РєРРІ. Р ССР��С СРССРСС СРССР РРР��РРРРР СССРРєСР��РІРСР СРїРСРРРР СРРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСР СРІРСРССС СРРРґРВРР��Р РїРРґСРРРґРРРРР��С (Р��РР�� РґРРР РСРґРРСРРР РєРРРїРРР��Р��), РРРР��РРССРРСС Р��СРєРССР��СРРСРР СРїСРРІРРРР��РР ССР��Р РїСРРРєСРР. РСРґРР РґРРРР РРРСРІРСС СРВРєРР РїРРґСРРРґРРРРР��Р РСРґРРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РСРґРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР, РїР СССР�� РґРРР, РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РєРВРРРРґС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. Р РРіР СРССРРІ РІСРРґСС ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР (РІ РґРРРРРССР�� РРСРРСРР��РєР РСРґРРР), РРіР РРРРССР��СРРР�� РїР РїСРРРєСР��СРРІРРР��С Р�� СССРР��СРРСССРІС, Р СРРєРР РРРРРґРРСС РїР РСРґРРСРСР ССРРєСР��РРРРСРСР РРРїСРРІРРРР��СР: в РРРРРґРРС РїР РєРРССРРС РіСРСР��РєРРІ СРРРС, РєРСРССР РСРІРСРРС РР РІСРґРСС РРРґРРР��Р Р�� ССРС РІСРїРРРРРРСС СРРРС; РРРРРґРРС РїР ССРСС РРССРС, РєРСРССР РІРРґРС ССРС РІСРС РІР��РґРРІ СРСССВСРРІ (СР��РРРСРРІСС, РРСРСР��РРСРСС, СРРРРІРСРСРєР��С); РРРРРґРРС РїР РїРССРРІРєРР РРСРСР��РРРРІ Р�� РРРССРґРРІРРР��С; РРРРРґРРС РїР РєРРРСРР��РєРСР��СР, РєРСРССР РРРР��РРРССС РСРіРРР��РРСР��РР РІСРС РІРСССРРРР��С Р�� РІРРСРР��С СРРіРРСРРІРРР��Р.

Управление продуктовой РіСЂСѓРїРїРѕР№ осуществляет Р СѓРєРѕРІРѕРґР

РРїСРРІРРРР��Р РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїРР РСССРССРІРСРС РСРєРРІРРґР��СРРС РіССРїРїС, РРРРРВСРРРСР РР РґРРРРРССС Р�� РСРІРРРРРґРРРСР РС РРР РРРРСРРСРСР РґР��СРРєСРСРР. Р РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїС РРРРС РССС РІРєРССРР РСРРР СРїРСР��РРР��СС РєРРРїРРР��Р�� РРРРВРІР��СР��РР РС СРРіР, РІ РєРРєРР РїРРґСРРРґРРРРР��Р�� РР СРРРСРРС. РРССРРІ РіССРїРїС РРРРС РРВРССССС, РР РїСРРґРїРССР��СРРСРРР СРІРСРССС РґРРРіРРІСРРРРРРС РССРСР��РСР��С СРїРСР��РРР��СВСРРІ С РїСРРґСРєСРР. РР РїСРРґСРєСРРІРРС РїСР��РРРРєС СРїСРРІРСССР��Р РїРССРРРР РєРРРїРРР��Р�� СРРРґРРСРССС РР ССР�� РєРСРРіРСР��Р��: РІРРРґРРССС СРССССРРІ (ССРєРРІРРґР��СРРР�� ССССРєСССРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р), РІРРРґРРССС РїСРРґСРєСРРІ (ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї) Р�� РРґРР��РР��СССРСР��С. РРРСРґР��РРСР��С РґРССРРСРРССР�� РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї РїР РСРРСРРР��С Рє РРСРР СССРВСРРіР��Р�� РєРРРїРРР��Р�� РСССРССРІРСРС РРРСРґР��РРСР��РРРСР СРРІРС РїР РїСРРґСРєСРР. Р РРСРРРВРРССР�� СРРІРСР РІСРРґР��С РРРРСРґРРР��Р, РєРРССРРС Р�� РєРРСРґР��РРСР��С РґРРССРІР��Р РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї РґРС РґРССР��РРРР��С Р��РР�� СССРСРРіР��СРСРєР��С СРРРР РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С СРРєСРСРРР�� ССРїРСР Р�� РРРґРРРСРР�� РєРССРРІСРР�� РїРРєРРРСРРСРР�� РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р��. РРРІРС РґРРВССРІСРС РР РїРССРСРРРР РСРРРІР РїР ССРІРСРРґРРРРРС РРРРСРРСРСР РґР��СРРєСРСРР СРРіРРВРРРСС. РСРєРРІРРґР��СРРРР РРРСРґР��РРСР��РРРРРіР СРРІРСР РїР РґРРРРРССР�� СРІРСРССС РРРРСВСР��СРРС РРРРСРРСРРРіР РґР��СРРєСРСР РїР СРРРІР��СР��С. Продвижение услуг

2.РЎРїРёСЃРѕРє сокращений РњРџ — менеджер проекта; Р Р Рџ — СЂСѓРєРѕР

2. РРїР��СРРє СРРєСРСРРР��Р РР в РРРРРґРРС РїСРРРєСР; РРР в ССРєРРІРРґР��СРРС СРССССРРРіР РїРРґСРРРґРРРРР��С. 3. РРССРґРРє РІСРґРРРРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ РІ РїСРРРєС РСРРРІРРР��РР РґРС РІСРґРРРРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ РІ РїСРРРєС СРІРСРССС РРРїСРС РР (СРССРРІВРРС СРССС РРРРР РїСРРРєСР РїРРґРєРССРРР��С), СРРґРСРРСР��Р СРРРґССССС Р��РСРСРРСР��С: СРїРСР��РРР��РРСР��С СРСССРґРР��РєР; ССРРРРІРРР��С Рє РєРІРРР��СР��РєРСР��Р��; ССРРСРРРР РєРРР��СРССРІР СРСССРґРР��РєРРІ РґРРРРР СРїРСР��РРР��РРСР��Р�� Р�� РєРІРРР��СР��РєРСР��Р��; РІСРРС РРРССРССР�� (С СРєРРРРР��РР РїРРРР��ССРРРРіР РєРРРРРґРСРРРіР РїРСР��РРґР С СРСРРСССС РґР СРСРРІ). РР РСРРРІРРР��Р�� ССРР РРСРІРєР�� РРР РРСРРР: РІСРґРРР��СС РєРРРєСРСРСС СРїРСР��РРР��ССРРІ ССРРСРРРР РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� РР СРєРРРРРСР РїРСР��РРґ; РСРР�� СССРССРІССС СРССССРСР РїСРРРРРС, РїСРРґРРРР��СС РРССРСРРСР��РІРСР РїРСР��РРґС РІСРґРРРРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ (РІ РїСРРґРРРС РРґРРРіР-РґРІСС СРРРСР��С РґРРР); РСРР�� ССР РРРІРРРРРРР, РґРСС РРСР��РІР��СРРІРРРСР РСРєРР РІ РІСРґРРРРР��Р�� РїРССРРРРР. РР Р�� РРР РРСРРРС РІ РРРєСР��РРРСРРР ССРРїРРР�� СРРґРРССРІРРІРСС СРРСРСРРР��С РІРРРР��РєРВССР��С СРССССРСС РїСРРРРР РР СРІРРР ССРРІРР. РСРР�� ССР РРєРРСРІРРССС РРРІРРРРРРСР, РР РїРСРРґРРС РїСРРРРРС РР СРССРРССРРР��Р ССРєРРІРРґССРІС РєРРРїРРР��Р��. РРїРСР��РРР��СС, РІСРґРРСРРСР РІ РїСРРРєС, РїРСРСРРґР��С РІ РїРРґСР��РРРР��Р РР. РР СРРіРРСРВРІРРР��С С РР СРїРСР��РРР��ССС РРРіСС РССС РїРСССРРС РРРґРСР�� Р��Р РґССРіР��С РїСРРРєСРРІ, РСРР�� Р��С РІСРїРРРРРР��Р СРРІРРССР��РР (СРССР��СРСР��РРСРР Р�� РїР ССРРСРРРРС РІСРРРРР��) С РІСРїРРРРВРР��РР РРРґРС РїР��РРСРРРіР РїСРРРєСР. Креативная реклама

Роль владельца проекта чем-то напоминает роль пилота,

РРРС РІРРРґРРССР РїСРРРєСР СРР-СР РРРїРРР��РРРС СРРС РїР��РРСР, СРїСРРІРСССРРіР РССРРССРР. Р СРРРРСС РїСРРРєСРС Р�� РїСРРіСРРРРС ССРРСРССС РРРССР РРРСР��РСС Р��РВРґР��РєРСРСРРІ РґРС РСРРРєР�� СССРРєСР��РІРРССР�� РїР СРРСР, РїСРСРССС, РРР��РСРВСРСРРІРРРСР РР��СРР Р�� РїСРРРРРРСР РІРРїСРСРР РїР РІСРР РССРСРСР. Р РРСРВРґРРРРіР��Р�� Р2Р РґРС РСРРРєР�� РїСРРРєСРРІ РїСР��РРРСРССС ВСРРРРРСР��СРРІРРРРС СР��ССРРР РїРРєРРРСРРРРВ, РїСРРґРРРРРРРС Р. РРССРРРР Р�� Р. РРРїРРРРР (СР. СРРРґРР 2.1). Р РРСРРґРРРРіР��Р�� Р2Р РіРРРІРРС Р��РґРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� РїСРВРіСРРРРРР�� в ССР СРРРґРРР��Р РРРІРР СРРРРССР�� (Р��РРРРІРСР��С), Р Р��РСРРіСРСР��С в СРРРС РІРРРРС СРССС ССССРєСССС СРїСРРІРРРР��С. РСР�� ССРР, РєРРє РїР��СРС Р. РСР-РґР��РРР, РРСРРґРРРРіР��С Р2Р РїСРРґССРРССР��РІРРС РіР��РРєСС Р�� РРРіРєР РїСР��СРїРСРРВРР��РІРРРСС СР��ССРРС РІРРіРСРґРРІ, Р РР СРРСРєР ВРРґР��РССРІРРРСР Р�� РСССР��Р СРїРВСРРВ РІРРґРРР��С РґРРР, РРРєСРРїРРРРСР РІ РРРїРРґРРР РїРСРРґР��РіРР СРСР��РРРРСРРРіР РїРРР��СР��РІР��РРР [27]. РСРСС-РєСРССССРРС Р��РСРРіСРСР��С РРС ССРїРСР РїСРРРєСРРІ, РІСРїРРРСРРСС РІ СРРІСРРРРРСС ССРРРІР��СС РіРРРРРР��ВРРСР��Р��, РРСРРССРР РРРРСРРґР��РРР СРІРСРССС РєСРСС-РєСРССССРРС Р��РСРРіСРСР��С, СРССРССРС РІ РєРРССССРєСР��РІРРР РІРРР��РРРґРРССРІР��Р�� РРРСР��РєРРСРєРРіР, РРІСРРїРРВСРєР��С, РРІСССРРР��РСРєРРіР Р�� РРР��РССРєР��С РїРРґСРРґРРІ Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� РІ РґРССР��РРРР��Р�� СР��РРСРіРСР��СРСРєРРіР СССРРєСР РС Р��С РІРРР��РРРРіР РРРРРРРР��С. Овощи Оптом

РЎ самого начала СЏ имел возможность участвовать РІ РѕРїСЂРµР

Р СРРРРіР РРСРРР С Р��РРР РІРРРРРРРССС ССРССРІРРІРСС РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� СРІРРР РґРРРРРССР��. Р РСРіРРР��РРСР��Р�� РІСРРіРґР СССРССРІСРС СРРРРІРРє, РґР РРїСРРґРРРРРРР ССРРїРРР�� СРєРРРРСР РґРРІРСС РРРРРСР СРІРС СРРСРРРР РґРССРРСРРССР�� РІ РРРІСС РРРРСВССС. Р РСССР��Р СРРСРССРСС РґРССР��РР��РС РІ СРССРР, РєРРіРґР ССРєРРІРРґССРІР РїРРРРіРРССС РР СРРРРІРРєР, Р РР РР Р��РґРС. РСРС СРРРРІРРє РРСРР РРїСРРґРРСВРС Р��РґРС Р�� РїСРРґРРС РР. Р РєРРРґРРіР РґРРРРР РССС РєРРє РРїСРРґРРРРРРС РСРІРСССРІРРРРССС РР СРРСР СРРРРРРСРРРСР СРРР��, СРРє Р�� СРІРРРРґР РґРРР��ВРІРСССС РґРССР��РРРР��С ССР��С СРРРР. - РР��СРСРґ РСРРСРР (Richard Branton), ССРєРРІРРґР��СРРС, Data Administration Information Services Southern Company Services, Inc. РРРєРР РїРРґСРРґ СССРРєСР��РІРР, РСРР�� РСРґР�� РР РСРРґРСССС РІР РІРРСРРР РРСР��ВРІРСР��Р�� Р��РР�� РґР РРїСРРґРРРРРРР ССРРїРРР�� РїРРРІРРССС РґРРССРІР��СРРСРРССР�� РґР��РєСРРІРСС РРРїСРРІРРРР��С. РРРС РїРССРСРРР РїСР��ССРіР��РІРРС СРРРСРРССС, РїРСРРС ССР СРРіР ССРРССС Р��РСРСРСС РєРРРїРРР��Р��. РРРРіРСР��СРРРРСР СР��ССР Р��ССРРРґРРІРСРРССРєР��Р РїСРРРєСС СРІРССССС ССРїР��РєРРІСРР��. РРРРР РР СРСССС РєРРСРРССРСР��Р�� РР РїСР��РєРРРґРРР РїРРСРР СРСРРРРРіР��Р, РїРСРРС ССР РїСР��РРВРРРР��С РІСРРіРґР РРРРР РРСРСР��СС РР РїРРСРС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРРР РР Р��РґРС СРІРРРРґС РїРРРРРРСР��Р РРРРС РїСР��РІРССР�� Рє РїРСРРСРСР РїРСРРРґССРІР��СР, РєРРє ССР СРССР��РРСС РІ Xerox. Продвижение товаров

6 Лаетрил Лаетрил - это бесцветный экстракт из мягк

6 РРРССР��Р РРРССР��Р - ССР РРССРІРСРСР СРєСССРРєС Р��Р РСРіРєРРіР СРРґРСРР��РРРіР РРСР��РєРСРВРІСС РєРССРСРРє. Р РЁРІРСР��Р�� РРіР РРРРР РєСРїР��СС РІ РРРєРРРР РїР СРРР, ССРРІРР��РРР С СРРРР РР��РРґРРСРРР СССРРСР��Р��. РРРє Р�� РСРРС РґССРіРС СССРРСР��С, РР РїСР��РРРСВРССС РґРС РІСРїРСРєР��. Р РРРєСР��РєР РРіР РїСРРґРСС РїР РїСССРґРССС РґРРРРСРРІ РР РєРРїВРС РєРРє ВРРРєРСССРІРВ РС СРРССРРСРРРіР СРРєР. РРРСРРРССС, РР РР��СРРіР РР РРВСР��С. РСР СРІР��РґРСРРСССРІР РїРРґСРІРСРРґРСС РР��СС СР, ССР ССР РіССРРР РРСРРРР��СРВССРІР. РР СРРССРРСРР РРРСРСР РїСР��РР��РРСС РРРІРСРРР��С СРРРєРСРР РРРССР��РР -Р�� РРРІРРРР, РРСРєРРСРєР РІРРїР��ССР��Р, РїРСРєРРСРєС РґССРіР��С РІРСР��РРСРРІ РІСР СРРІРР РРС. РРСРРґССС РІ РґРССРСРСРР СР��РСРРР РССРСРР��Р��, РСРґР�� РР СРР��СРєРР СРєРРРВРС Р��СРєРСС СРРРСРСР РїРРґСРІРСРРґРРР��С. РРСРР СРРє РР ВРРСРРґСССС РІ РґРССРСРСРР РССРСРРРР РїРРРРРРР��Р��В ССРєРРІРРґР��ВСРРР��, Р�� ССР РССРСРР��Р РґРРРРС Р��С РРРіРєРРІРСРСРР�� РРССРІРРР�� СРС РІР��РґРРІ РРРССР��ВРР СРСРРРРРіР��СРСРєРРіР, РєРСРССР РїР СРССРР СРїРСРРРС РїРРІССРСС РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС. РРРґРєР РєРРіРґР РРСРРґСССС СРІР��РґРСРРСССРІР, РїРРґСРІРСРРґРССР��Р РґРРВССРІРРРРССС ВРРРєРСССРІРРРССВ ССРРґССРІ. Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� СРРєРР РРСРРґСССС РРР СРІР��РґРСРРСССРІ - Р��Р РїСРССР РРРєРРіРґР Р��С Р��СРєРСС. РҐСРґРРСР РІР СРР Р РРґР��Р РїСРРєСРСРСР РґРРС РІ РїРССРІР РіРСРїРССР�� С РРСРР РІССРРРСС Р��Р РіРРРС СРРєРРРРСР РРССРІРРРР��С, РРРСРРІСР��Р СРІРРР��СР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РР ССР Р��РР�� РРРРР РїСРСРРСРРІ. Цемент Оптом

Предполагается, что для сборки потребуется 1800 часов и

РСРРґРїРРРРіРРССС, ССР РґРС СРРСРєР�� РїРССРРСРССС 1800 СРСРРІ Р�� РС 144 РґР 160 РІССРРґРРІ РґРІСС РєРСРРРРРІСРРІ РІ РСРєССССР РєРСРРС. РСРРРєС Р��РРРС РРРРіР РїСРРРРР, Р�� Р��С РІРРРР��РєРРС РІСР РРРССР РїР РРСР СРРіР, РєРРє РїСРРРєС РСРґРС РґРІР��РіРСССС Рє РРРІРССРРР��С. РСРРРєС ССРР��С РР��РРР��РСРґС РґРРРРСРРІ, ССР РїСРВРІССРРС РїРСРІРРРСРРСРСР РСРґРРС. РРРРРС ССРР��РРССС РРРРС РґРССР��РіРССС 96 РРСРґ РґРРВРРСРРІ. РССРґРРССР�� СРєРРРРР��РєР�� РРССР��Р�� РІСРРІРРР�� РРРґРСРРєС РІ СРРСРРРСРєР РіРРРІРРРіР РРРґСВРС ССРРСР��Р��. РРССРРРРІРРРСС СР��РРРСРРІРС РїРРґРґРСРРєР. РСРСРСС РїРСРСРРССР ССССРєССВСС РїСРРРєСР РРССРСРСС Р��Р-РР РРРРіР��С ССРРРРІРРР��Р 16 СССРР-РїРССРРСРРІ. РСР�� Р��РРРРРРР��С РїСР��РІРРР�� Рє СР��РРРСРРІСР РРРґРСРРєРР. РРРєРСРССР СР��СРєРРІРРРСР РРїРСРСР��Р�� РСРР�� РРРґРВРСРРРРС, ССР РїСР��РІРРР Рє СРРєР��Р РРСРґРСРР, РєРРє РІРССРІ ССРРСРїРССРСС ССРРґССРІ РїР РґРССРРІВРєР, РїСРРРРРС РїРРіССРРєР�� Р�� РґРРР РіР��РРРС РІР РІСРРС СССРР��СРРСССРІР. РСРР�� РїСРРґРРРРРР��С РРРєСССС РїСРРРєС. РРґРРРєР РїСРРРєС РґРІР��РРССС РІРїРСРРґ. РРІСРРїРРСРєРР РєРСРР��СРСРєРР РРіРРСССРІР (ESA) РєРРСРґР��РР��ССРС РРСРєРРСРєР РєРСРР��СРСРєР��С РїСРРРєСРРІ, СРІСРРРРСС С СРРСРРРСРєРР РРІСРРРСР��СРСРєР��С ССРРґССРІ РґРССРРІРєР�� (ATV), РєРСРССР РїРССРРІСС РР ССРРСР��С 9 СРРР РіССРР Р�� СРРїРР��РІР. РСР�� РїСРРРєСС, РІРєРССРССР��Р РєРРРїРРР��Р�� Р��Р РСРРСР��Р��, РРСРРРР��Р��, РРССР��Р��, РСРРР��Р��, РСРґСС РСССРССРІРССССС РІ СРІРР��С СССРРРС РїРРґ ССРєРВРІРРґССРІРР ESA. Косметика и Диета

Уроки, извлечен¬ные из индивидуальных проектов, будут

РСРРєР��, Р��РРІРРСРРВРСР Р��Р Р��РРґР��РІР��РґСРРСРСС РїСРРРєСРРІ, РСРґСС РІРРРРР СРСССС РІ СССРРРРРР��Р�� РСРіРВРР��РРСР��Р�� РїРССРСРРР СРСССРСС СРРРСС. РРРРРР РР РРРРРРРР z:z:-:-z::z::::::z:z:::::::::-:::::z:z::z:::z=zz: РСРРРєС РРРРґСРРСРРґРРР РєРСРР��СРСРєРР ССРРСР��Р�� (РРР) РРРРРіРСС, ССР Рє 2006 РіРРґС СРРСРєР РєРСРР��СРСРєРР ССРРСР��Р�� РСРґРС РРРІРССРРР, РР СРРРСР РРСРРССС РР СРСССРСРР��Р�� 220 РР��РС РС РРРРР�� Р�� РСРґРС ССРР��СС РРРРР 40 РР��РРР��РСВРґРРІ РґРРРРСРРІ. РР РїРРСРРґР�� ССРРСР��С РСРґРС СРРІРССССС СРССР��СРСР��Р�� РґРІСС СССРРРСРСС РїРРРР Р�� РІРРСРСС РССРРє РґРС РїСРРР��РІРРР��С СРРРРСРР С РРРССРР СРРРєСР��РІРСР СРРРРРС. РСРРСР��С РСРґРС РїСРРІРРґР��СС Р��ССРРРґРРІРРР��С, РєРСРССР��РСС СРРРРІРСРСРєРР РР��РРР�� Р�� РїСРР��РВРІРРґССРІР РїСРРґСРєСР��Р�� РІ РєРСРРСР. РРРРРРССС ССРРСР��Р�� Р�� РєРРСРґР��РРСР��С РґРРССРІР��Р 16 СССРР-РїРССРРСРРІ РСРґСС РРРРРіРєРР РРРґРСРР. РРССР��С РРРїСССР��РР СРІРС РїРСРІСС РєРСРР��СРСРєСС ССРРСР��С 20 РРСРСС 1998 Рі. РСРС РРВРґСРС РРРСРїРСР��РІРРС СРРСРіР��РР РСРґССР��Р СРРСРСР РРїРСРСР��Р��. Р РґРРєРРСР СРРіР РР РіРРґР РРЁР РРРїСССР��РР�� РїРСРІСС СРРССРРСРСС СРССС, РєРСРСРС СРСРР��С СРРРґР��РР��СРРСРСР РРІРРРР РґРС РґССВРіР��С СРССРР ССРРСР��Р��. РРРССРРСРРС СРССС СРІРСРССС СРРєРР РРССРР, РіРґР РРРіСС РР��СС РґР СРРР�� РСССРРРРІСРРІ. Р СРРРР РР 34 СРРР РІ РєРСРРС РСРґРС РґРССРРІРРРР 900 000 СРРР РРСРСР��РРРРІ, РРРРСРРґР��РСС РґРС СРРСРєР�� ССРРСР��Р��. Строительство Дома

Тогда результирующую сложность проекта нуж¬но будет представлять трехмерной матрицей свертки

Тогда результирующую сложность проекта нужно будет представлять трехмерной матрицей свертки. Кроме рассмотренных выше могут использоваться и другие классификации, определяющие различия проектов уже не по внутренним параметрам, а по их позиционированию в компании. Например, приоритет проекта, определяемый на основании ряда внешних и внутренних экономических и политических факторов, может учитываться при обеспечении финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами. Описание общих подходов к классификации проектов, в том числе в строительной сфере, можно найти в работе [13]. Таблица 5.1. Классификация проектов по масштабности -~--__^Стоимость Длительность ~~Низкая стоимостьСредняя стоимостьВысокая стоимостьНизкая продолжительностьМалыйСреднийСреднийСредняя продолжительностьМалыйСреднийКрупныйБольшая продолжительностьСреднийКрупныйКрупный Таблица 5.2. Классификация проектов по сложности Заинтересо-ванные ^\сторо-Новизна^\НЬ1Одна или две заинтересованные стороныОт трех до пяти заинтересованных сторонБолее пяти заинтересованных сторонСтандартное решениеНизкая сложностьНизкая сложностьСредняя сложностьМодернизированное решениеНизкая сложностьСредняя сложностьСредняя сложностьИзвестное на рынке решениеСредняя сложностьВысокая сложностьВысокая сложностьНовое решениеСредняя сложностьВысокая сложностьВысокая сложностьЖизненный цикл проекта Напомним, что жизненный цикл проекта рассматривается как набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. При формировании жизненного цикла строительного проекта естественно отталкиваться от жизненного цикла объекта строительства. Этот жизненный цикл включает формирование концепции объекта, проектирование, строительство и эксплуатацию. Исходя из этого, традиционный жизненный цикл строительного проекта должен включать следующие стадии (см. рис. 5.4): Исследование возможностей анализ вариантов и формирование концепции объекта, предпроектный анализ, разработка и утверждение стратегии строительства.

Продуктовый цикл как программа На владельца продукта, таким образом, ложится общая, в том чис

Продуктовый цикл как программа На владельца продукта, таким образом, ложится общая, в том числе финансовая, ответственность за вновь создаваемый продукт. Он фактически становится во главе сквозной программы, охватывающей все стадии жизненного цикла продукта, а успешность реализации этой программы будет оцениваться конечными коммерческими показателями (например, показателями продаж продукта). С точки зрения управления программой создания продукта основными для владельца продукта являются вполне традиционные для проектного подхода задачи: определение основных характеристик продукта и его структурных элементов, формирование и контроль единого бюджета программы, определение и контроль ключевых вех, формирование продуктовой группы (возможно, с привлечением субподрядных организаций), анализ и управление рисками. Именно владелец продукта при пи мает решение о запуске отдельных проектов в рамках этой программы как на стадиях первоначального создания продукта, так и позднее, на стадии производства и сопровождения, когда возникает необходимость модификации продукта или снятия его с производства. Он же несет общую ответственность за успешное завершение этих проектов. Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 4.4. Продуктовые группы Организация продуктовых групп Продуктовая группа это организационно оформленная многофункциональная команда по созданию, внедрению и сопровождению продукта, которая формируется на все время его существования и возглавляется владельцем продукта. Как уже отмечалось, целью образования продуктовой группы является повышение эффективности деятельности компании в области разработки новых продуктов за счет обеспечения долговременной (на протяжении всего жизненного цикла) ассоциации с этим продуктом специалистов, отвечающих за его создание, эксплуатацию и развитие. Поэтому в состав группы целесообразно включать всех необходимых для ее деятельности специалистов из различных подразделений компании.

Модель окупаемости определяет время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в

Модель окупаемости определяет время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна быстрая окупаемость. Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупаемость выделяет движение денежной наличности ключевого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее рискованных проектов (проектов с длительным периодом окупаемости). Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости это то, что она не учитывает изменение стоимости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирования (но не далее), а также не учитывает рентабельность. Модель чистой приведенной стоимости (NPV) использует минимальную учетную ставку на норму прибыли на инвестирования (например, 20%) для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков. Если результаты положительны и проект удовлетворяет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветствуются более высокие положительные NPV. В таблице 2-3 представлены простые примеры моделей окупаемости и дисконтирования. Как видно из таблицы 2-3, модель окупаемости показывает преимущества проекта В, так как его окупаемость 3,3 года. Однако модель NPV отрицает оба проекта, которые имеют отрицательную стоимость $346 130 и $61 620, поскольку она учитывает стоимость денег с учетом будущего периода. Модель NPV более реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности и рентабельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели окупаемости и важность правильного выбора модели. Модели типа окупаемости и NPV представляют один полезный критерий при рассмотрении альтернативных проектов. Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь между процессом отбора проектов и выбором стратегии. Таблица 2-3. КРИТЕРИИ ОТБОРА ФИНАНСОВЫХ ПРОЕКТОВ Приведены данные двух потенциальных проектов:Проект АПроект ВСтоимость проекта Подсчитанный ежегодный денежный приток Подсчитанный срок полезной службы проекта Требуемая норма прибыли$720 000 $125 000 5 лет 20%$600 000 $180 000 5 лет 20%Модель, основанная на периоде окупаемости:Инвестирование Период окупаемости = Ежегодная чистая экономия/ сбережения Норма прибыли3' =5,8 лет 17,4%3,3 года 30,0%Модель, основанная на оценке чистой приведенной стоимости (NPV)Текущая стоимость годовых чистых денежных притоков Проект А $125 000x2,9916) $383 870 Проект В $180 000x2,991 Капиталовложения (-720 000) NPV (-$346 130)$538 380 (-600 000) (-$61 620)Выводы:Окупаемость Проект А 5,8 лет; отвергнут: дольше, чем жизнь проекта (5 лет) Проект В 3,3 года; приемлем: менее 5 лет и превышает желаемые 20% прибыли Чистая текущая стоимость (NPV) "> Обратная величина окупаемости дает среднюю норму прибыли (например, 215/720x100=17,4%) 6)Текущая стоимость аннуитета в $1 на 5 лет при 20%.

Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не

Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не публиковали и не распространяли свои цели; кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном беспорядочном мире. Выбор проектов и организационная политика Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределены и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти. Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают политическую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития. Руководители проекта Savvy признают важность наличия друзей в высших инстанциях, которые могут вступаться за них и защищать их интересы. Термин священная корова часто используется в компаниях по отношению к проекту, за который выступает влиятельное высокопоставленное лицо.

В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути

В 60-е и 70-е годы управление проектом возникло в виде сети, основанной на методе критического пути и планирующей технику производства сложных машин и такой продукции, как подводные лодки и космические корабли. Появление микрокомпьютерного программирования в 80-е годы сделало компьютерное планирование и методы контроля доступными для всех видов проектов и организаций. Управление проектом получило всеобщее признание, как платформа для разработки новой продукции и сфер обслуживания. В 90-е годы произошло расширение управления проектом в основной бизнес. Проектное планирование и методы контроля все же преобладают над дисциплиной, но человеческий фактор в управлении проектами приобрел большую важность. Границы управления проектом раздвинулись, и можно соприкоснуться с каждой нитью организации, включить такие горячие темы, как непрерывное улучшение, параллельные технологии, стратегические изменения и управление несколькими проектами. В новом тысячелетии управление проектом идеально найдет свое применение в решении проблем, которые возникнут у глобальных предприятий. Эта глава начинается с быстрого обзора главных сил, делающих свой вклад в развитие роста и важности управления проектом. Глава определяет некоторые возникающие направления и рассматривает, каким будет процесс управления проектом в XXI веке. Нерешенные вопросы в этой области также определяются и рассматриваются. Так как предпосылкой является то, что управление проектом имеет яркое будущее, необходимо в заключении сделать предложение о том, как достичь успеха в управлении проектом. ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Оценка будущего процесса в управлении проектами начинается с определения сил изменения (о некоторых из них говорилось в главе 1). Эти мегасилы представляют другую сторону контроля индивидуальных менеджеров и организаций; они представляют изменения в основной структуре общества оказывают влияние на все нации. Сжатие жизненного цикла продукции является, возможно, самой огромной силой, влекущей изменения в процесс управления проектом.

Ваша задача — сделать так, чтобы вражда между этими двумя не помешала успешной работе над «Проектом

Ваша задача сделать так, чтобы вражда между этими двумя не помешала успешной работе над Проектом Абу Даби. Ваша задача заставить их хорошо работать друг с другом. Выполняйте. Встреча закончилась следующим диалогом: Джоуб: Почему вы думаете, что Перри и Рэнкинс будут нормально работать друг с другом, если вспомнить всю предысторию? Какие стимулы у них есть для этого ? Гейтенби: Как вам известно, FEL в начале каждого проекта требует официального согласования целей между управляющими проектами и функциональными управляющими. Я уже все обсудил с Брудер, Стоунб-рейкером, Перри и Рэнкинсом. У Перри и Рэнкинса есть четкие цели, показывающие, что они должны работать вместе и сотрудничать. Джоуб: Что будет, если они не смогут это выполнить? Гейтенби: Я уже обсуждал это с начальством. Если через два месяца у меня будет впечатление, что Перри и Рэнкинс не могут работать вместе, то Рэнкинс будет уволен. Джоуб: Перри известно от этом? Гейтенби: Да. Оцените критерии, по которым FEL отбирает менеджеров в проектные команды. Какие положительные результаты дает такой подход? Какие проблемы в результате возникают? Почему особенно важно, чтобы члены команды могли хорошо работать и ладить друг с другом на международных проектах, таких как Проект Абу Даби? Обсудите дилемму, стоящую перед Джоубом. Что Джоуб должен порекомендовать Гейтенби? Управление риском 5 Контроль выполнения 12 Стратегия 2 Аудит и завершение 13 Взаимо- действие Между народные 1^. проекты 14 Команды 10 Организация 8 Руководство 9 Партнерство: управление отношениями внутри организации Введение в проект партнерства ПредвариU'\ы1ыс раПшы иодюгопка ио\и деин'лыюмн для успешного партнерства Ос уществление проекта поддержание отношений сотрудничества iiiHcpnieniic проема празднование успеха Причины \(iK>\ii ii'iii шлдач партере нн\ \(И\ин при выполнении проекта Искусство ведения переговоров Заметки по управлению отношениями с клиентами Приложение 11-1. Управление контрактом ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ 377 ПАРТНЕРСТВО: УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ .

Ключом к успеху ста¬новится управление взаимодействием между различными частями про¬екта и проектом

Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие. Эффективное управление временем. Время самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты.

Мониторинг ИТ (группа М) включает процессы надзора на регуляр¬ной основе за процессами управления И

Мониторинг ИТ (группа М) включает процессы надзора на регулярной основе за процессами управления ИТ, а также независимый контроль со стороны внутренних и внешних аудиторов. Цели, направленные на улучшение основных процессов деятельности ИТ-службы, дополняются целями, связанными с достижением позитивных изменений в деловых и личных качествах, компетентности, квалификации, заинтересованности сотрудников этого подразделения. В таблице 7.1 приведен возможный вариант стратегической карты ИТ-службы, в которой для каждой цели дана ссылка на соответствующую ей группу процессов Cob IT (в скобках). Ключевые показатели деятельности ИТ-службы На следующем этапе для каждой цели, включенной в стратегическую карту, разрабатываются один или несколько показателей, позволяющих оценить степень достижения соответствующей цели, а также совокупность стратегических инициатив, позволяющих вывести значения этих показателей на запланированный уровень. При этом сами эти показатели часто становятся критериями оценки качества оказания ИТ-услуг и входят в соглашения о качестве предоставляемых услуг. В то же время совокупность стратегических инициатив используется для формирования портфеля ИТ-проектов, а сбалансированная система показателей как система критериев, позволяющих оптимизировать этот портфель в первую очередь с точки зрения достижения стратегических целей организации. Приведем примеры некоторых важных показателей деятельности ИТ-службы, которые непосредственно относятся именно к реализации ИТ-проектов. Как партнер по бизнесу ИТ-служба несет прямую ответственность за эффективность предлагаемых решений. Важнейшим итоговым финансовым показателем здесь является возврат на инвестиции (ROI) в ИТ. Однако учитывая несовершенство методик расчета этого показателя в области ИТ, для оценки эффективности ИТ-решений целесообразно использовать и другие показатели. Обычно в качестве таких показателей выступают прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов. Например, это может быть количество (или доля) бизнес-процессов, производительность которых после автоматизации достигла запланированного уровня, или изменение количества критических инцидентов, связанных с ИТ, которые привели к невозможности принятия управленческих решений в обусловленные сроки.

4.2.Планирование работ по установке Этап планирования работ стадии установки совпадает с соответст

4.2. Планирование работ по установке Этап планирования работ стадии установки совпадает с соответствующим этапом стадии оценки возможности подключения. 4.3. Выполнение работ по установке Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществляется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и выписывает наряд на выполнение работ, который передается ответственному исполнителю ПГ не позднее даты, предшествующей дню проведения работ. Шаг 2. Выполнение работ ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по установке. Ответственный исполнитель ПГ закрывает наряд у представителя Заказчика. В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на территорию, отсутствие контактных лиц и т. д.) бригадир ПГ обязан немедленно связаться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведения работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немедленного внесения изменений в Оперативный календарный план. Шаг 3. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный МП); уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный - РМ); уточненный прогноз использования рабочего времени персонала (ответственный РМ). 4.4. Контроль работ по установке Контроль работ стадии установки совпадает с соответствующим этапом стадии оценки возможности подключения. 4.5. Завершение проекта Этап завершения работ стадии установки (и всего проекта) предусматривает выполнение следующих действий. Шаг 1. Согласование и утверждение технической документации МП организует согласование с Заказчиком и утверждение Технического отчета об установке. Шаг 2. Оформление управленческой документации РМ готовит Отчет об использовании ресурсов на стадии установки. Шаг 3. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: затраты на стадии установки (ответственный МП); время реализации стадии установки (ответственный РМ); использование рабочего времени персонала на стадии установки (ответственный РМ).

Например, во время выбора места для Олимпийских игр 1999 года произошел скандал, когда члены комите

Например, во время выбора места для Олимпийских игр 1999 года произошел скандал, когда члены комитета отдавали свои голоса за получение подарков (университетская стипендия для детей, экстравагантные поездки). В других странах предусматриваются взятки, и иногда они являются единственным способом проведения важного бизнеса. Более того, многие культуры предпочитают управляющих-мужчин, а не управляющих-женщин. Так что же остается для американского управления: увеличить риск в выполнении проекта или отступить от своей политики секс-дискриминации? Эти культурные различия являются лишь малой частью существующих. Издано множество книг Как делать бизнес в .... Они написаны людьми, которые путешествовали и работали за границей. В таких книгах авторы хорошо описывают местные обычаи и распространенные ошибки в поведении иностранцев. С другой стороны, антропологи сделали большой вклад в наше понимание того, почему и как различаются культуры (см. Результат исследований). Студентам, изучающим управление международными проектами, предлагают ознакомиться с этими работами, чтобы более глубоко понять корни разнообразия культур. Что же можно посоветовать людям, которые готовятся работать с международными проектами? Мир слишком разнообразен, и в одной главе трудно описать все особенности культур, с которыми могут соприкоснуться управляющие международными проектами. Мы предлагаем образец некоторых различий, обсуждая работу над проектами в 4 странах: Мексика, Франция, Саудовская Аравия и Китай. Мы приносим извинения перед зарубежными читателями, так как информация представлена с точки зрения американского управляющего, работающего в этих странах. Также мы предлагаем пятый сценарий для иностранных управляющих проектами, направленных на работы в США. Эта информация дает понимание сути работы с людьми из этих стран. Кросс-культурный анализ Антропологи Клукхон и Стродтбек утверждают, что различия в культурах являются отражением того, как общества реагировали на разные вопросы и проблемы на протяжении времени.

В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубива¬ем друг друга

В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубиваем друг друга. С первого дня моей работы в FEL Перри меня ненавидит и делает все, чтобы саботировать мои проекты. Нас обычно беспокоит то, что клиенты могут вносить изменения в свои требования; здесь этим будет заниматься управляющий по изготовлению и эксплуатации. Перри подвергает сомнению все, что я делаю, вносит собственные изменения в мои проекты, и это всегда хуже того, что я предлагаю. Он совершенно неуправляем. Клянусь, он ночами не спит и думает, как бы испортить мои чертежи. Ни с одним другим менеджером у меня нет таких проблем. После всех этих откровений Джоуб был обескуражен и не знал, чего ждать от встречи со Стоунбрейкером. Однако тот был вполне оптимистичен: Мне нравятся международные проекты, так как можно поехать за границу, познакомиться с другой культурой. С нетерпением жду начала работ. Когда Джоуб спросил Стоунбрейкера о способности разных членов команды работать вместе, тот ответил: Никаких проблем. Мы и раньше работали вместе, и не было никаких проблем. Конечно, Перри и Рэнкинс бывало ругались и обижались друг на друга. Рэнкинс может быть заносчивым, а Перри упрямым, но всегда удавалось разрешить конфликт. Кроме того, они оба отличные профессионалы. Они будут благоразумны. Джоуб был в полном замешательстве. По словам Гейтенби, успех проекта зависит от способности Джоуба создать команду. Управляющий по финансам не хочет участвовать в проекте. Инженер-проектировщик и менеджер по эксплуатации признаются, что не переносят друг друга, поэтому не могут работать вместе. А менеджер по людским ресурсам, раньше уже работавший над проектами с Перри и Рэнкинсом, прогнозирует безоблачные отношения и отсутствие проблем. Джоуб еще раз встретился с Гейтенби. Перед тем как обсудить структуру собраний, посвященных созданию команды, он спросил Гейтенби, что тот думает о способности членов его команды работать вместе. Гейтенби согласился, что Перри и Рэнкинс враждуют, и добавил: Поэтому мы вас и пригласили.

Мы исходим из того, что любое от¬клонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты,

Мы исходим из того, что любое отклонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты, например, на сверхурочную работу. Предпочтительным подходом к определению проекта является проведение расчетов сверху-вниз, разработка СРРПЭ/СОС, проведение расчетов снизу-вверх, разработка графиков и сметы, приведение в соответствие различий в расчетах сверху-вниз и снизу-вверх. Лучше всего, когда все это делается до окончательных переговоров либо с внешним, либо с внутренним заказчиком. Используя оба подхода, управленцы лучше понимают, какие факторы могут повлиять на параметры проекта. ПОДСЧЕТ ЗАТРАТ И РАЗРАБОТКА СМЕТ Для контроля крайне важно точно подсчитать затраты и составить смету, так как на протяжении всего жизненного цикла проекта они являются основой сравнения плана и факта. Сворачивание проекта и отчеты о статусе проекта зависят от точности расчета затрат и смет как основной информации для измерения отклонения от плана и принятия мер по его исправлению. Подсчет затрат Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концептуальной фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы работ определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типичные статьи затрат для проекта: 1. Прямые затраты: A. Труд; B. Материалы; C. Оборудование; D. Иные затраты. 2. Накладные расходы проекта. 3; Общие и административные накладные расходы. Расходы на проект целиком разбивают на соответствующие статьи, для того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенствовать процесс принятия решений. Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов. Сворачивание проекта на нижнем уровне обычно включает только прямые расходы.

К семи инструментам контроля качества относят (рис

К семи инструментам контроля качества относят (рис. 13.33): контрольный листок; гистограмму; диаграмму разброса; стратификацию (расслаивание) данных; диаграмму Парето; диаграмму Исикавы (причинно-следственная диаграмма, или диаграмма рыбий скелет (fish-bone)); контрольную карту. Полнота и последовательность использования семи инструментов контроля может быть различной: в одних случаях можно обойтись двумя-тремя методами, в друтих необходимо применение более сложных методов. Но знать и уметь использовать семь основных методов контроля качества должен любой современный руководитель проекта или член команды проекта. Контрольный листок инструмент для сбора данных и их первичной обработки (упорядочения) для облегчения дальнейшего использования собранной информации. На рисунке 13.33 контрольный листок (лист) помещен 652 Управление качеством проекта в центре группы инструментов контроля качества. Это расположение неслучайно, оно показывает его место (роль) среди всех друтих инструментов. Какие бы проблемы в области качества ни возникали в рамках проекта, их решение всегда начинается со сбора исходных данных, на базе которых затем применяют другие необходимые методы и инструменты. Рис. 13.33. Семь инструментов контроля качества Таблица 13.1 Неупорядоченные данные о пробивном напряжении 191197195197194194193203203198199198196187191194195197193210189196198202195192197197199192188193187198195187180197202187188196197196188188191203188198195179182193201199186190198195187187191204193196195187187201201201192193198202193186194197188197190165184196.201209188194199207188191193183189197190208185201199205190198198203189195193206192197192184188202204181193196201205193193193207199193193190197198194205194197200205187188191209198199192190196203202205196198199202193190193195 Таблица 13.2 Упорядоченные данные о пробивном напряжении (контрольный листок) Возможность допустить ошибки при сборе и регистрации данных очень велика. Чем больше людей обрабатывают данные, тем больше вероятность появления ошибок в процессе записи.

Допустим, что у нас два конкурента: у первого рыночная доля чуть больше нашей, у второго — чуть мен

Допустим, что у нас два конкурента: у первого рыночная доля чуть больше нашей, у второго чуть меньше. Оба представляют для нас потенциальную опасность. Первый тем, что он занимает большую нишу, а следовательно, более силен в экономическом отношении. Второй, хотя и не достиг нашего уровня, активно стремится к этому и скорее всего планирует выпустить новый конкурентоспособный продукт. Чтобы наглядно представить положение дел с конкурентами, обычно используют диаграмму, которую помещают справа от матрицы (рис. 13.20). Рис. 13.19. Значение целей с учетом их реализуемости Инженерные показатели Масса автомобиля, кг L _ _j Материал корпусаСкорость разгона j до 100 км/ч, сЦвет отделки кабины Высота салона, смшПотребительские требованияРейтинг, в баллах rto 10-балльной шкале1Минимальный расход бензина9А2Высокая скорость7оА3Красивый84Безопасный6ООА5Удобные сиденья66Просторная кабина47Значение цели102341627296 Техническая реализуемость, баллы по пятибалльной шкале13434 Рис. 13.18. Определение значений целей Инженерные показатели Масса автомобиля, кгМатериал корпусаСкорость разгона до 100 км/ч, сЦвет отделки кабиныВысота салона, см LПотребительские требованияРейтинг, ъ баллах по 10-балльной шкале1Минимальный расход бензина9А2Высокая скорость7ОА3Красивый84Безопасный6ООА5Удобные сиденья66Просторная кабина47Значение цели102341627296Масса автомобиля, кг I (Материал корпусаСкорость разгона до 100 км/ч, сЦвет отделки кабиныВысота салона, см+ -Потребительские требованияРейтинг, в баллах по 10-балльной шкале 1Минимальный расход бензина9А2Высокая скорость7ОА 3Красивыйв 4Безопасный6ООА 5Удобные сиденья6 6Просторная кабина4 7 Значение цели102341627296 Техническая реализуемость, баллы по пятибалльной шкале13434 628 Управление качеством проекта В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции. Построение матрицы СФК, получение инженерных характеристик это лишь первая из четырех фаз развертывания потребительских требований не только в инженерные характеристики, но и в показатели процесса и всего производства.

оф X X ф х ф с о vS о § ф х ? 0 с о X к S X X 0 § 1 о

оф X X ф х ф с о vS о ф х ? 0 с о X к S X X 0 1 о. 0 -е- I XЁ г. X 0 О X 1 с ч г ш о и X D X X е5 X 5 X о >х X б у X 5 0 X 0 к X ф X X о (С о о. X X о с!ф X X с X ^ 1 и ф х о. Qо 0 \о 8 <х о X а о аз о 1I о 5 X о 8. ф с ф X X ф 5 8ф X X ф X о с и о S X X ф е >х о X 6 X &X 1 ф X i X и о с о ф \о ф X X ф У ф сW.*1-счСОюоN.отоосчсоюоN.СОо.о сч Для сравнения трудоемкости операций, обозначенных символами, также воспользуемся таблицей (табл. 9.15). Таблица 9.15 Таблица парного сравнения трудоемкости Символы1РЯпоXАКТС?1121111210212р0ИИ!000110014Я12111121213П121illlllI2121214о121112221215X11100101027А0111021 1029К12000111028Т22111222216С01000000012?816765131112418100 Матрица разделения административных задач управления с численными показателями представлена в табл. 9.16 (значения показателей в матрице разделены на 100). Таким образом, определены относительные показатели внутренней трудоемкости. Далее определим относительные показатели полезности функций, представленных в матрице. Допустим, что в ходе маркетинговых исследований определены следующие ключевые факторы успеха компании на рынке (табл. 9.17). 419 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ] Таблица 9.17 Перечень конкурентных преимуществ девелоперской компании п/пНазвание конкурентного преимущества и его краткая характеристикаЗначимость преимущества, баллы (110)1Ориентация на высокий уровень качества и разумные цены, соответствующие российскому крупному, среднему и малому бизнесу72Комплексные и высокотехнологические складские объекты с акцентом на предоставление современных производственных услуг инновационного характера73Повышение интеграции с производственной базой партнеров64Качественные сопутствующие услуги65Высокий уровень менеджмента96Широкий спектр предоставляемых услуг по управлению девелоперским проектом (профессиональные девелоперские услуги)57Высокий уровень информационного обеспечения деятельности88Углубленное знание местной и отраслевой специфики99Сильное инжиниринговое и консалтинговое направление410Развитие торговых и производственных услуг на основе глубоких партнерских связей511Глубокая предпроектная проработка инвестиционных решений и высокая инвестиционная привлекательность бизнес-концепций812Широкие связи с российскими компаниями-клиентами на основе сложившейся системы риэлтерских отношений4 Необходимо оценить важность каждой функции девелоперской компании посредством оценки вклада каждой функции в достижение конкурентного преимущества (табл.

в Р Я Отрезок Укладка констр

в Р Я Отрезок Укладка констр. стали Описание события времени 20 27 10 EF раньше Рис. 211. Графическое изображение узловых процессов VKNa В измененной форме эта формула может также указывать на высокую степень взвешенности пессимистичных величин, и тогда она записывается, например, так: Если сетевой график становится слишком обширным и не наглядным, то он также может быть разбит на несколько частей. Частичный сетевой график охватывает в этом случае соответственно только одну часть проекта и структурно связан с другими частичными сетевыми графиками того же проекта605. При обработке крупных проектов методом составления сетевых графиков расчленение графиков на части неизбежно. Наряду с разбивкой сетевых графиков на части должно производиться и соединение частичных сетевых графиков в общий сетевой график (принцип расчленения с последующим воссоединением). Частичные сетевые графики могут создаваться по принципу стадий проекта, частичных заданий, с организационной точки зрения (например, размещение проектных заданий вне предприятия), а также с функциональной точки зрения606. Метод разбивки сетевого графика на частичные сетевые графики соответствует принципу действия, когда проекты разбиваются на части проекта и их субэлементы, хотя между этими двумя принципами расчленения нет никакой содержательной взаимосвязи. Само собой разумеется, что рассмотрение частей сетевого графика при завершающем воссоединении всех частей должно перепроверяться на их совместимость друг с другом и содержание607. Временная очередность отдельных процессов проектов, получающаяся в результате сетевого графика, служит исходной основой для разработки профилей использования мощностей. Эти профили указывают на то, в какой форме должно происходить обращение к находящимся в распоряжении мощностям или какие мощности необходимы, чтобы выполнить сетевой график (рис. 213,214). Персонал РМ = человеко-месяцыА 30 РМ32 РМВ с 18 РМD 40 РМ >6 10 16 24 Месяцы Рис.

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешно¬му завершению проекта: Творческое

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешному завершению проекта: Творческое и последовательное внедрение отработанной IBM методологии управления проектами MITP. Активная позиция заказчика, действительно заинтересованного в результатах, который хотел и сумел сыграть определяющую роль в успехе проекта. Особенно велика в этом отношении роль высшего руководства. Высокий профессионализм участвовавших в проекте специалистов ЦБ РФ. Продуманная и правильно выстроенная IBM система ролевых функций и ответственности руководителей, делегирования полномочий и соответствующая схема поощрений руководителей по результатам выполнения ключевых работ. Атмосфера равноправного и конструктивного партнерства, которая способствовала взаимопониманию и успешной реализации проекта. Максимальная сосредоточенность персонала на выполняемой работе (люди трудились по 12-14 ч в сутки без выходных), чему в немалой степени способствовало их вынужденное пребывание вне дома. И последнее, что необходимо подчеркнуть, это демократичный стиль руководства, который давал каждому члену команды полную уверенность в том, что: его мнение будет внимательно выслушано и по возможности учтено; руководство всегда пойдет навстречу при решении его личных проблем (это особенно важно при географической удаленности рабочей площадки от постоянного места жительства сотрудника); руководство не забудет отметить если не материально, так морально заслуги и достижения каждого члена команды; у любого человека есть право на ошибку; за действия, которые не привели к нужному результату, наказание не последует, а за бездействие могут при необходимости и наказать; Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов все члены команды делают одно большое дело, от их работы зависит успех всего проекта (для этого руководство проводило регулярные формальные и неформальные совещания, пятиминутки, на которых обсуждались последние новости, состояние и перспективы развития проекта); руководство проекта постоянно следит за состоянием психологического климата в команде и принимает все необходимые меры (в нашем случае был даже запланирован специальный бюджет) для поддержания рабочей атмосферы; руководство всегда само будет отвечать за свои ошибки, не пытаясь свалить их на исполнителей; руководство проекта всегда защитит своих подчиненных от необоснованных претензий.

У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге «Out of the Crisis»

Р. РРґРІРСРґР РРРР��РРі (W. Edwards Deming) РІ СРІРРР РєРР��РіР ВOut of the CrisisВ (РССРРґ Р��Р РєСР��РР��СР) РІ 1982 РіРРґС ССРСРСРР��СРРІРР ССРРС РїРРїСРССРСР СРРіРВРґРС РРСССРРРґСРСС Р��РґРР. РСРРґР�� РРСС РїРРґ РРРРСРР 12Р СРєСССР РРґРР СРРРВСРРРРР��Р: РРР��ССРРССР РРССРСС, РР��СРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРРР Р�� Р��РРРРРСРРІ Р��С РїСРРІР РіРСРґР��СССС СРІРР��Р РРССРСССРІРР. РСР РРРРСРРС [РїРРР��РР РїСРСРРіР] РїСРРґРВРР��Р РРРРІРРР��С СРРСР��РРіРРІ РґРССР��РРРР��Р Р�� СРРРРСР��РРСР��СРРІРРРРРіР СРїСРРІВРРРР��С.1 1 РР. Deming, 1982 [23], ССС. 24. Р ССР��Р Р��СРїСССРІРСС РРСССРґРРРР��С РґРРР РСРґР��, ССР��СРССР��Р СРРС РїРСРРРґРРІРВСРРСРР�� РРРР��РРіР. РРСС РІРРСРР��, ССР РР РРР РґРРРСС РІРРССР ССРРіР? РРРР��РРі РіРРІРСР��С, ССР РРР Р�� РїРРґРРРСР СССРСРРіР��Р�� - РїСРССР РСРіРРІРСРєР�� РґРС ССРєРРІРРґР��СРРРР. РСРїРРСРСС РїСР��РР��СР��РІРСР РїРССРСРРРР��Р ССР��РСРССРСС РґРС РїРРґРССР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, ССРєРРІРРґР��СРРР�� Р��РРРРІРССС СРРС РС РРРРР СРРРРСС РїСРРРРР, СРІСРРРРСС С Р��РРІРССР��СР��СРР��, РїССРРР РР��СРРР РРСР��РІРВСР��РР, РІРґСРСР��РІСР СРСРР��СРРІРРР��РР РєРРРРРґ, СРґРСРРРР��РР РїРССРРРРР, РРВРїСРССРІРСР РРРРР��РРР Р�� РїРСРСРРССРР СРРРСР��С РїСРСРРґСС. РС РР РґРРРРР ССРРС РіРРРРРСРСС РІСРІРРґРРІ Р�� ССРІРСРРґРРР СРРРґСССРР: РСРРР РґРРССРІР��Р, РґР��ССРСРРСР��ССССРР РРРіСРРРґРРР��Р ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС, РІРСРССВРР, РСРґРС СРїРСРРССРІРРІРСС РєРРРєССРРСР��Р��. автокресло интернет магазин

Наиболее производительный сотрудник РІ 2,5 раза более РїС

РРР��РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСР СРСССРґРР��Рє РІ 2,5 СРРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРВРРР, СРР ССРРґРР��Р. РРР��РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРС РїРРРРІР��РР СРСССРґРР��РєРРІ Р��РРРС РІ 2 СРРР РРРСВССС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС, СРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРС РїРРРРІР��РР. РСР�� РїСРРІР��РР РґРРССРІССС РїСРРєСР��СРСРєР�� РР РСРСР РїРСРРРССС РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР��, РєРСРССР РІРРРРРРР РРїСРРґРРР��СС. РРРє, Рє РїСР��РРСС, РСССРС РїРРРВРІР��РР РІСРРСРєР�� СРґРРРРС РРРґРРРСС СРРРСС РР��РР��РСР РІ РїРРСРСР СРРР РССССРР РССРРСРСС; РїСРРґССРРІР��СРРР�� РґССРіРР РїРРРРІР��РС, РєРСРССР СРСР РСР��РРСССС, СРґРРРСС РґРІР ССРСР�� РІСРС РСР��РРРє Р�� СРРє РґРРРР. 1 РР��ССРРРє 8.1 С РІРСР��РСР��СРР�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� ССР�� РСРРРІРСС РїСРРІР��РР РїСРВР��ССРРґСС Р��Р ССРС Р��ССРСРР��РєРРІ: Boehm, 1981 [9], ССС. 435-437, 447; Sackman Р�� РґС., 1968 [46], ССС. 3-11; Augustine, 1979 [6]. РРСРРРґСССР��Р РРРРР��Р, РїСРРІРВРґРРРСР РРРРєРРР РРССРРСРР Р��Р РРР��РІРССР��СРСР РРРІРРіР РРРРРіР РСРССР, РїСР��РґРВРС ССР��Р ССРР РїСРРІР��РРР РСР РРРССР��Р РІРС (СР. Lawrence, 1981 [36]). РРРСРССРСС РІРРРРСС РРРРРІСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ РґРССРСРСРР СРСРР СРРСРІРСССВРІРРІРРР�� СРРєРРС СРСРїСРРґРРРРР��С. Р РєРСРССРІР РїСР��РРСР СРССРРССР��Р СР��С. 8.2, РР РєРСРСРР РїРРєРРРРР СРСРїСРРґРРРРР��Р РРССРС РІСРРРРР�� РР РґРССР��РРРР��Р РїРСРІРВРіР РїСРРРРССРСРРРіР СР��РР��СР (СР��ССРС РєРРРїР��РССР��С, РіРСРРІРРССС Рє СРССР��СРВРІРРР��С) РґРС РРРРРІСРРІ 1984 РіРРґР:1 Р < С > 100 200 300 400 500 600 700 800 900 РРРРРРРР-РРРРР РРРРРРРРР РР РРРРРРРРРР РРРРРЁР РР��С. психология бизнеса

Когда я думаю о «палочках-выручалочках», то имею в виду людей, которые всегда демонстрируют отличны

Когда я думаю о палочках-выручалочках, то имею в виду людей, которые всегда демонстрируют отличные результаты. 1. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В КРИТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ В организации можно найти различные типы сотрудников, и оценить их можно в соответствии с тем, что они делают для организации: ЧТО СОТРУДНИК ДЕЛАЕТ ТИП ИГРОКА Никогда не справляется с работой Вредоносный Периодически справляется с работой Средний Всегда демонстрирует результаты, если находится в своей зоне комфорта Ценный Всегда демонстрирует результаты независимо от ситуации Бесценный Палочки-выручал очки это люди, которые умудряются выполнить работу независимо от ситуации. И м не нужно работать в привычных условиях. Им не нужно работать в своей зоне комфорта. Обстоятельства необязательно должны быть благоприятными или удобными. Давление также не препятствует их результативности. По большому счету, чем сильнее давление, тем с большим энтузиазмом они действуют. Они всегда демонстрируют результаты, как бы сильно ни накалялась атмосфера. 2. ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ РЕСУРСАХ В 2004 году, когда в свет вышла книга Важно только сегодня и меня часто приглашали выступать на эту тему, мне предложили выступить с несколькими лекциями в Литл-Роке, штат Арканзас. Лекции следовали одна за другой почти без перерыва. После первой лекции в зале закончились книги, которые там можно было приобрести. Когда лидер организации, который меня пригласил, узнал об этом, то сразу же послал нескольких своих помощников во все книжные магазины города купить недостающие экземпляры, чтобы сразу после второй лекции сотрудники имели возможность ознакомиться с книгами. Думаю, все закончилось тем, что они скупили все экземпляры в городе. Больше всего меня восхищает тот факт, что этот лидер хотел, чтобы все его сотрудники с максимальной пользой для себя, а значит, и для своей организации использовали мою книгу. При этом ему было прекрасно известно, что, если он не раздобудет недостающие экземпляры к окончанию лекции, сотрудники вряд ли купят ее где-нибудь сами. санкт петербург купим